Dat Eneco fan is van agile en scrum bleek al uit de uitnodiging via de speciale website die ze voor de Eneco Agile Afternoon gemaakt hebben. Toch is agile niet voor iedereen, blijkt als spreker Peter Clausman zijn 7-staps MISSION-model uiteenzet. Agile is misschien als methode wel wendbaar, maar dat betekent nog niet dat agile ook het beste samenwerkingsmodel is voor alle organisaties.
De scrum-termen vliegen je om de oren
Veel bedrijven zijn overgestapt naar de scrum- en lean-startupaanpak. De scrum-termen vliegen dan door de gangen: sprints, product owners, definition of done, backlog, scrum masters, T-shaped profiles, minimal loveable products…
Bij andere bedrijven kijkt men vertwijfeld. Zouden zij dit ook moeten doen en hun Prince2-waterval-supertanker vervangen door het Spotify-model, agile scrum? Of meteen in een keer maar door naar de holocracy?
Genoeg vragen dus en aangezien ik nu zelf bezig ben met een scrum product owner goed om even wat praktijkervaringen op te halen bij het agile-event van Eneco.
21 keer sneller
Erik van Engelen van Eneco (rechts) in gesprek met dagvoorzitter Ruud Veltenaar (foto: Bete van Meeuwen)
Eneco is sinds enkele jaren bezig is om de scrum-werkwijze steeds breder in te voeren, vertelt Erik van Engelen, directeur consumentenmarkt. Van IT naar marketing en servicecenter. De energiemarkt kent neerwaartse prijsdruk en is onderhevig aan snelle veranderingen als het gaat om technologie. Genoeg reden om je bedrijf te verduurzamen en vooral: te zorgen voor wendbaarheid ten aanzien van verdienmodellen, diensten en platformen.
Er komen tijdens de middag weinig praktijkvoorbeelden langs. Een van de mooie voorbeelden die wel worden genoemd, is dat ze de jaarnota voor de klant – na opgave van gebruiksgegevens – 21 keer sneller kunnen opmaken dan voorheen. Ze deden met het scrumproces twee maanden over de invoer van deze verbetering. Naast een blijere klant en een efficiënter proces wordt Eneco beloond met 40 procent minder telefoontjes over dit onderwerp.
De zeven stappen van de MISSION-formule
Binnen organisaties zomaar iets anders doen, is niet makkelijk. In een topdown-gestuurd bedrijf zijn mensen qua gedrag en denkwijze op elkaar gaan lijken. Dus hoe creëer je met deze mensen met een topdown-achtergrond zomaar ineens een nieuwe wereld?
Peter Clausman is oprichter van de School of Mavericks (een maverick is iemand die ziet dat het anders kan en die het ook doet). Hij zet het 7-staps MISSION-model uiteen dat hij met en voor Eneco heeft ontworpen. Ik geef hier mijn eigen ingekorte invulling, een uitgebreidere versie vind je hier.
1. Mindset
Hoe maak je het nou mogelijk dat ‘slappe mensen’ opeens doelgerichte beslissers worden? Hoe krijgen ze een growth mindset? Je leert ze weer contole te krijgen door keuzes te maken, te doen, actie ondernemen.
2. Intention
Agile is een werkwijze. Een manier om zaken voor elkaar te krijgen en snel te leren hoe de markt erop reageert en de wendbaarheid te hebben om de verbetering door te voeren. Maar of je daarin gemotiveerd bent als persoon en of je daarin succesvol bent, hangt af van je missie en je geloof daarin. Sterker nog, juist als teams veel meer zelfsturend worden, is de helderheid van de missie en de mate waarin de medewerkers zich hierin herkennen van cruciaal belang.
3. Standup
Je kunt nog zo’n mooie en gedurfde visie en missie hebben, maar die onderstreep je alleen door er ook naar te handelen. Klinkt als een open deur, maar het aantal bedrijven dat ‘a’ zegt en ‘b’ doet, is helaas nog steeds heel groot.
Mooi dat jij de wereld van het bedrijf aan het veranderen bent, maar zonder supportnetwerk loop je dood. Natuurlijk heb je de energie om anderen over te halen, maar zonder steun op andere plekken, ga je het niet redden. De nieuwe manier van werken zal intern erkend moeten worden en als de rollen niet in de functies passen en mensen niet snappen wat je aan het doen bent of niet kunnen bijdragen vanwege kpi’s die op het oude gericht zijn, raak je snel uitgespeeld.
5. Innovatie
Je levert met een agile-werkwijze sneller, in kleinere stappen. Je hebt dus meer kans om met elke sprint bij te sturen naar iets wat echt bruikbaar is voor de klant. Het is echter geen toverformule om innovatief en relevant te zijn.
Om maar eens een bekend maar helder voorbeeld te geven: Nokia had geen gebrek aan productinnovaties in 2008. Wat ze echter misten, was de innovatie waar iedereen op zat te wachten: de touchscreen. Agile is dus een innovatieve manier om te maken wat je de klant wil bieden. Maar dat máákt nog geen innovatie.
6. Operate tactically
Het is belangrijk ervoor te zorgen dat je werkende idee ook geïntegreerd wordt in de lopende business. Hiervoor moet je tactisch slim opereren. Meer draagvlak creëren. Weten wat de belangen zijn van anderen, zowel klanten als stakeholders. Op deze manier wordt je van een inktvlek tot een kracht om rekening mee te houden.
7. Never give up
Dit geldt denk ik voor alle vernieuwing maar Peter schrijft het zo mooi op dat ik het hier integraal overneem:
Doorzettingsvermogen, hoop, vertrouwen en geduld. Maar vooral focus houden en je niet van de wijs laten brengen. Je wilskracht zal getest worden. Je zult voldoende tegenslagen krijgen. Je moet leren opkrabbelen (wat makkelijker gaat als je een goed supportsysteem hebt). Af en toe moet je een standpunt in je eentje volhouden, terwijl de wereld je voor gek verklaart. Soms wordt een plan na maanden voorbereiding op de minuut voor lancering toch afgeschoten. De volgende dag moet je weer doorgaan. Met ademen, met werken. De klap te boven komen, je weer herinneren waarom je het echt deed (een sterke intentie/why is cruciaal) en weer doorgaan.
Meer praktijk
Hoewel het MISSION-model op de praktijk gebaseerd is, miste de middag in mijn ogen echte praktijkases. Dat is een gemiste kans, zeker voor een voorloper als Eneco, dat zich in steeds sterkere mate op het agile-pad begeeft en deze werkwijze na IT nu ook bij marketing en customer service invoert.
Zonder af te doen aan de uitstekende keynotes, zou een volgende Agile Afternoon voor mij minder show en meer go mogen bevatten.Credits afbeelding: Bete van Meeuwen, licentie: Alle rechten voorbehouden
Category busters zijn producten die niet zo makkelijk in een hokje te stoppen zijn. Ze creëren hun eigen markt en bieden de consument iets wat deze nog niet kende. De eigenaar van de category busters heeft er ook wat moois aan, namelijk een blue ocean: een markt waarop in het begin geen concurrenten actief zijn. Bekende voorbeelden zijn Carglass, Senseo en de iPhone. In deze blog vertel ik wat een category buster zo aantrekkelijk maakt, waarom het zo moeilijk is er eentje succesvol te lanceren en geef ik 5 tips om je eigen category buster te lanceren.
Wat is een category buster?
Een category buster is simpelweg een product dat door de bestaande conventies heen breekt. Waar nog geen concurrent voor is, maar waarvoor wel een latente behoefte bij de consument bestaat. Senseo, Nespresso en de meeste nieuwe productlijnen van Apple sinds 1999 (iPhone, iPod, iPad, iMac, iTunes, App store, MacBook Air) zijn bekende voorbeelden. Category busters koppelen markten aan elkaar en creëren in sommige gevallen zelfs een hele industrie in hun slipstream, bijvoorbeeld de koffiepad (Senseo) of de appstore, accessoires en betaalde(!) muziekdownloads (iPod/Pad/Phone). Verliezers zijn er trouwens meestal ook naar aanleiding van de meteoriet-achtige opkomst van category busters: Nokia, Sony (walkman), de desktop, de platenmaatschappijen. Category busters hoeven trouwens niet per se apparaten te zijn. Ook winkelketens als Starbucks, Bodyshop en Quickfit, en diensten als Easyjet of Carglass zijn category busters.
Budget airlines
Easyjet werd aanvankelijk door critici weggezet als ‘veevervoer’, maar was zoveel goedkoper en sneller dat de bestaande airlines er niet tegenop konden. Het ‘gratis’ eten en drinken en de loyaliteitsprogramma’s wogen niet op tegen het prijsverschil. Bovendien bespaarde het zelf online kunnen inchecken zoveel tijd dat de budget-airline binnen de kortste keren ontdekt werd door zakenmensen die hun reistijd met twee uur inkortten. Zo’n 15 jaar later zijn budget airlines niet meer weg te denken en zijn de boekingsmethodes en incheck van Easyjet (selfservice via internet) de industrienorm.
Internet
Internet evolueert zo snel dat het een niet aflatende reeks category busters oplevert: Google (zoekmachine die wel werkt en zonder overdaad aan banners), Hotmail (gratis e-mail vanaf iedere computer toegankelijk), Twitter (kort bericht aan iedereen), WhatsApp, Messenger, ICQ, SMS via internet Dropbox, Shazam, SalesForce etc., etc.
De term ‘category buster’ is de laatste jaren trouwens overvleugeld door het boek Blue Ocean Strategy (zie de leestlijst onderaan). De blue ocean-metafoor geeft goed aan wat er bedoeld wordt met een category buster: op de wijde ‘blauwe oceaan’ zit niemand in je vaarwater. Je kan lekker doorstomen zonder dat er concurrenten in je vaarwater zitten. Vergelijk dit met de vaargeul of de botenfile voor een haven of sluis. Buiten de ‘blauwe oceaan’ is er veel concurrentie en je hebt zelfs kans dat mensen die door jouw reclame een bepaald product willen hebben, uiteindelijk in de winkel of online voor een product van een concurrent kiezen.
Wat is het mooie aan category busters?
Apple, Easyjet of Carglass hebben jaren kunnen genieten van hun zelf gecreëerde markt. Category busters leveren de moederorganisaties erachter veel voordeel op omdat er nog geen concurrentie is. Ons idee van een smartphone, je vlucht online boeken en zelf inchecken, of een ruitreparatie, is gevormd door deze bedrijven. Concurrenten hobbelen er vaak twee tot vijf jaar achteraan. Doordat veel minder innovatieve bedrijven ‘verkokerd’ zijn, kost het ze tijd om te reageren op het succes van de category buster. Als deze snel weet te groeien, verdienen ze heel veel geld en nemen ze een niet in te halen voorsprong. Jarenlang stelden de media zich de vraag “Welke zoekmachine wordt de nieuwe Google?” Het antwoord op de vraag is inmiddels wel duidelijk. De concurrent voor Google is niet een zoekmachine maar een vindmachine: Facebook (niet zoeken maar vinden wat je vrienden doen of leuk vinden), Twitter (de wereldwijde dorpspomp), Pinterest (digitaal plakboek) of Flipboard (dit alles bij elkaar).
Waarom hebben wij nog geen category buster ontwikkeld?
In Steve Jobs (zie leeslijst) wordt terecht de vraag gesteld waarom Sony niet de uitvinder van de iPod was. Dat zou toch het meest logische bedrijf zijn om van 1 + 1 twee te maken? Zij hadden per slot van rekening een eigen platenmaatschappij en waren als ‘moeder van de Walkman’ marktleider op personal audio-gebied. Maar dan moeten deze afdelingen dus wel voorbij hun ‘eigen’ category denken en samen wat innovatiefs gaan doen.
Volgens de auteurs werkten de hardware-afdeling van Sony en de platenmaatschappij elkaar eerder tegen dan dat ze samen aan het innoveren sloegen. Apple-CEO Steve Jobs pikte daarentegen geen afdelingsdenken. Hij dacht aan het beoogde eindresultaat en niet in bedrijfsonderdelen of afdelingen. Bovendien zette hij de boel op scherp: door maar met één enkele productvariant te komen, zorg je dat niemand het nieuwe product intern als een proefballonnetje gaat zien. Er hangt veel vanaf, dat is een groot risico, maar als het lukt, dan heb je succes. Leiderschap is een vereiste voor innovatie.
De meeste marketeers zijn koningen van ‘de minieme wijziging’ en zetten dan wel heel groot ‘nieuw’ of ‘verbeterd’ op de fles. Laten we het maar micro-innovaties noemen. In hun specifieke markt misschien net genoeg om de omzet op peil te houden maar…. misschien is ‘hun markt’ over 3 jaar samengesmolten met een paar ‘buurmarkten’. De consument is veel vloeibaarder dan de meeste bedrijven. Het maakt de consument echt niet uit of een iPhone nu een telefoon, een computer of een mp3-speler is. Die denkt niet in categorieën, die ‘wil er gewoon eentje’ hebben. Hetzelfde gold een paar jaar eerder voor de iPod.
Conclusie en eigen ervaring
Innovatie komt in de meeste bedrijven niet zo maar boven borrelen, ook niet als je een bepaald percentage van je omzet aan research & development uitgeeft. Je zult door de macht van de bestaande categorieën heen moeten breken en dat kan alleen door in de top van het bedrijf leiderschap te tonen en afdelingoverstijgende beslissingen te nemen. Door de verkokering van bedrijven hebben veel medewerkers geen belang bij innovatie die verder gaat dan micro-innovatie van hun eigen product. Alleen bedrijven die heel sterk sturen op innovatie zullen door deze kokers heen breken. Het is een onderdeel van 3M’s strategie dat 40% van hun omzet in 2015 van nieuwe producten komt, met behulp van de NPVI, de new product vitality index (producten die in de laatste 5 jaar geïntroduceerd zijn, gedeeld door de totale omzet). Intellectual property moet niet bij een bepaalde business unit wordt ondergebracht, maar moet van iedereen zijn.
Dit komt overigens ook overeen met mijn eigen ervaring. Je krijgt – zeker in Nederland – niet vaak de kans om een category buster te ontwikkelen. Ik ben zelf in een tijdbestek van 10 jaar bij drie betrokken geweest. Ik heb in 2008 als externe Sanoma’s Big Idea Contest gewonnen met een idee dat hun 70 titels combineerde tot één abonnement waar je niet opzegde, maar van titel kan wisselen. Als je dat wilt, is het ook met een paar clicks gedaan. Ook is het mogelijk om meerdere bladen tegelijk te laten bezorgen. Onderdeel van het concept is dat als iemand opeens woon-, auto- of computerbladen gaat lezen, er waarschijnlijk een aankoop-interesse is. Vanuit de consument geredeneerd is het wisselen veel fijner dan opzeggen. Voor Sanoma is wisselen beter dan de continue stroom van draaideur-abonnees die gebruikmaken van aanbiedingen en deze vervolgens laten verlopen en wachten op een nieuwe 30% kortings-aanbieding. Als je 70 titels hebt, ben je door het stimuleren van een kortingscultuur in de markt je eigen grootste concurrent. Toch gaat elke titel voor het halen van haar eigen targets en maakt de kannibalisatie die ze daarmee op het totaal veroorzaken ze weinig uit. Het bestaan van titeloverstijgende afdelingen bij Sanoma is de enige reden waarom het concept nu voorzichtig is doorontwikkeld en als www.allesmag.nl gelanceerd is.
Kennen jullie nog Nederlandse voorbeelden van category busters?
Ik ben op zoek naar voorbeelden van category busters en wat volgens jullie de beste manier is om radicale productinnovatie tractie te geven. Daarnaast vraag ik me af welke markten volgens jullie het meest toe zijn aan een category buster. Als je een reactie achterlaat kijk ik er zeker naar. Bij voldoende interesse lijkt het me leuk om een keer bij elkaar te komen voor een inspiratie- en kennisdelingsessie.
Zelf doen? Hieronder vind je de Category Busters Starterskit met 5 tips en een leeslijst.
Starterskit: create your own category busters!
Nederland kan wel wat meer vernieuwende producten gebruiken, dus hier vind je 5 tips om je eigen category busters te ontwikkelen.
Goed voornemen 1: Kijk eens wat verder dan je eigen omgeving
Volg niet alleen de onderwerpen die op je eigen industrie gericht zijn, maar ga met klanten praten of ga op bezoek bij een ander bedrijf. Kijk eens hoe mensen hun dag indelen of over welke productervaringen ze blij of gefrustreerd zijn. En …. laat onderzoeken en best practices links liggen. Die hebben al je concurrenten ook en geven de inzichten van drie jaar geleden. Vraag liever eens aan de mensen die direct contact hebben met de klant: service, call center en sales, wat zij denken dat klanten zouden willen.
Goed voornemen 2: Leer ideeën kritisch en van verschillende kanten te bekijken
Gebruik bijvoorbeeld het Business Model Canvas (inderdaad, zie leeslijst) om zeker te weten dat je alle aspecten van de markt, de trends en de business case goed doordacht hebt. Er hangt te veel van af om zomaar aan te nemen dat jouw innovatie the next big thing is.
Goed voornemen 3: Gewoon doen!
Zonder interne sponsor met budget wordt je al gauw de ‘Willie Wortel’ van het bedrijf. Leuke wollige ideeën maar een beetje onpraktisch. Zorg voor een compact project waar je zonder veel kosten en infrastructuur succes kan aantonen. Lukt het echt niet binnen je bedrijf? Misschien is dat bedrijf dan niet meer de plek voor jou…
Goed voornemen 4: Kraak wat harde noten
Zorg dat de directie innovatie op de agenda krijgt. In bedrijven die elke drie maanden mooie beurscijfers moeten laten zien is het lastiger dan bij bedrijven in privaat-eigendom, maar wie niet waagt… Ga eens de discussie aan of het leidende product wel het meeste R&D budget moet krijgen? En het meeste marketing geld. Zoek eens op wat portfoliostrategie is en vraag gewoon eens op een dag wat de opvolger van het bestaande succesnummer is en… in welke markt.
Goed voornemen 5: Laat je inspireren met deze leeslijst en veel plezier
Het is goed voor je bedrijf om naast je cash cows iets nieuws neer te zetten. Je krijgt er meer een trial & error-cultuur van dan een ‘afschuiven en afwachten-cultuur’ en dat is heel veel waard! Nog meer inspiratie nodig? Lees eens een category buster-boek dat je zal inspireren.
Als je maar 1 boek van deze lijst leest, of zelfs maar 1 hoofdstuk of 10 bladzijden, zorg dan dat het uit Karaoke Kapitalisme is. Hét boek dat inspireert en uitlegt dat best practices altijd drie jaar oud zijn en voor iedereen reeds bekend. Ondanks het feit dat het boek al weer zo’n 10 jaar oud is, is het nog steeds actueel en mindblowing.
Alexander Ostwalder heeft de Business Model Canvas-methode beschreven. Hiermee leer je out of the box te denken door ideeën van meerdere kanten te bekijken. Ook helpt het alle aspecten van ideeën kritisch te beschouwen, waardoor je innovatie met een kritische blik te combineert.
Blue Ocean Strategy gaat volledig over het creëren van nog niet bestaande markten en beschrijft diverse modellen om tot category busters te komen die voorbij je markt of net buiten je markt liggen.
Ook gerelateerd aan category busters:
Inside the Tornado en Crossing the Chasm: hierin zet Geoffery Moore uiteen hoe je van een product dat als goed herkend wordt door de early adopters, de sprong maakt naar een mainstream category buster. Als je Inside the Tornado leest, blijkt de Apple versus Samsung smartphone-race (inclusief patentoorlog) voorspelbaar te zijn.
Steve Jobs. Met 8 category busters op je naam verdien je wel een plekje in deze leeslijst. Het boek leest lekker weg en geeft een goed inzicht in hoe Steve Jobs ondanks zijn ‘blinde plekken en bruuske managementstijl’ wel zo nuchter was om geen territoriumdrift van afdelingen te tolereren, producten te testen, testen, testen en het lef te hebben om te kiezen en elke keer een grote gok te nemen. Ook zijn contracten van 1 of 2 A4’tjes zouden wel meer nagevolgd mogen worden.
De Service Profit Chain is een boek van eind jaren ’90, maar is wat mij betreft een van de betere boeken om aan te geven hoe innovatie en het leveren van echte service en toegevoegde waarde samenhangt met het voorkomen van ‘geestdodend’ werk, door je medewerkers verantwoording te geven en te vertrouwen in plaats van ze te controleren met verstikkende processen.
Als mensen winkelen gebruiken ze hun ratio nauwelijks. Ze worden verleid door de sfeer in de winkel, de presentatie of een goede verkoper. Dit verklaart dat er vaak in een ‘opwelling’ iets gekocht wordt. Achteraf wordt er dan een excuus verzonnen waarom die nieuwe iPad-mini, het zoveelste paar schoenen of dat horloge écht nodig is. Kan je online ook zo verleiden? Een goede verkoper zijn, via het onderbewustzijn overtuigen tot extra aankoop? Eén van de leukste sites om verleidingstactieken te bestuderen is Booking.com. Zij worden door veel online gedragspsychologen gezien als ‘heavy users’ van online overtuigen of ‘persuasion.’
Booking.com is een van Nederlands meest succesvolle (online) bedrijven: per week worden 2,8 miljoen overnachtingen geboekt. De site is beschikbaar in 40 talen en biedt 40.000 hotels in 184 landen aan. Dit doen ze met 5.500 medewerkers vanuit 100 kantoren wereldwijd, ondersteund door een 24/7-klantenservice. (Bron: www.booking.com.)
Grootste bedreiging:
Eigen succes (tarieven voor deelnemende hotels zijn hoog)
Extern: Airbnb en de loyalty-programma’s van hotels bij herhaalbezoek dan andere boeking-sites
Grootste voordeel:
Laagste-prijsgarantie
Aantal & kwaliteit reviews per hotel
Annuleringsmogelijkheid
Booking.com en hun verleidings-drietrapsraket
Normaliter hebben wij bij Online Dialogue de goede gewoonte om alleen te publiceren met klantcases van tests die we zelf gedaan hebben. Mijn collega Bart Schutz heeft wel eens voor Booking.com gewerkt, maar op die ervaringen is deze blog niet gebaseerd. Ik heb zelf gekeken wat ‘live’ voor iedereen zichtbaar op de site staat. Dit artikel is dus voor een keer een ‘expert review’ en geen klantcase.
Booking.com gebruikt haar verleidingstrucs niet zomaar ‘losjes’, ze zijn georkestreerd in een keuzearchitectuur. In internettaal: de persuasion-trucs worden heel precies gedoseerd rond de afzonderlijke stappen van de customer journey.
Stel gerust – oriëntatiefase
Creëer urgentie – koopfase
Bevestig de klant in de keuze – aftersales-/servicefase
Element 1. Stel gerust
Booking.com is een mooi voorbeeld van een site die alles op alles zet om je eerst ‘gerust te stellen’ en om je daarna het gevoel te geven dat je iets ‘mist’ als je niet nu beslist.
Het geruststellen gaat zo:
Altijd de laagste prijsgarantie! Onderbewuste boodschap: je hoeft dus niet verder te kijken!
Gratis annuleren! Onderbewuste boodschap: je kan dus altijd op deze beslissing terugkomen. Zo belangrijk is het niet om nu al goed te kijken. Klik maar lekker, het maakt niet echt uit wat je doet.
Even krap bij kas, geen probleem! Onderbewuste boodschap: je kan nu al boeken, betalen hoeft pas als je er echt gaat slapen. Iedereen die wel eens onderzoek heeft gelezen van hoe onterecht positief mensen zijn over hoeveel geld ze in de (nabije) toekomst zullen hebben, weet hoe ongelofelijk slim dit is.
Velen gingen u voor!
Mensen zijn ‘sociale wezens’ en worden ook online beïnvloed door de wetenschap dat anderen dezelfde beslissing hebben genomen. Ook dit is geruststellend. Cialdini geeft het voorbeeld van de handdoeken in het hotel. Als je daar een bordje bijzet ‘U kunt de handdoeken hergebruiken’ doet een percentage van de gasten dat. Maar als je erbij zet ‘De meeste gasten hergebruiken hun handdoeken’ doet opeens 26 procent méér mensen dat ook.
Hier vind je twee toepassingen van dit principe door Booking.com:
Velen gingen u voor (zie figuur)
De beoordelingen
Beoordeling: als 593 mensen zeggen dat die kamer in dat hotel een 8,9 waard is, dan zal het echt wel goed zijn, toch? Als je dit net gezien hebt, krijg je als bezoeker waarschijnlijk het volgende idee: “Ik zit hier goed, ik heb de laagste prijs, een kamer die volgens honderden mensen goed is en … als ik mijn weekend nog wil verzetten of cancelen, kan dat altijd nog. Bovendien boekt iedereen hier dus dan zal het wel goed zijn.”
Element 2. Zorg voor urgentie, creëer schaarste!
Tot zover de geruststelling en de social proof: nu het tweede element van hun drietraps-persuasionraket: de stress!
Booking.com grossiert in aanmaningen als ‘last chance’, ‘this hotel is likely to sell out soon’ en andere verleidingsprincipe in de categorie ‘urgency’. Ik heb er hieronder een setje bij elkaar gezet. Deze stonden allemaal aan op het moment dat dit artikelen geschreven werd. Normaal valt je dat op de site niet zo op. Maar als je er een paar naast elkaar zet, wordt heel erg duidelijk wat de bedoeling is: je moet het gevoel krijgen dat je nú moet handelen. Loop door een winkelstraat en je weet dat deze truc al eeuwen wordt toegepast: uitverkoop, alleen vandaag, de laatste maten, happy hour, etcetera. Online werkt het dus ook.
Urgentie en de laatste kamer
Bij Booking.com heb je wel heel vaak ‘de laatste kamer’. Hoe dit komt? Ik vermoed dat ze – bij hen aangesloten hotels – aansporen om een flink aantal ‘kamertypes’ te bedenken. Kijk maar eens naar de kamertypen: economy, business twin room, standard double room, superior double room. Door veel types te hanteren, zijn de kamers van dat specifieke kamertype eerder op en dat creëert extra urgentie. Het klinkt toch anders als je zegt: “Nog maar twee kamers beschikbaar” dan als je zegt “Nog zeventien vergelijkbare kamers beschikbaar.”
Element 3. Bevestig de keuze, stel gerust & geef een complimentje!
Mocht je reageren op de urgentie, maar toch nog een spoortje van twijfel voelen, dan krijg je nog een paar reminders dat het toch echt helemaal okee is. “Outstanding value for money on the dates that you have chosen“: een compliment (“Wat zit je haar leuk”, noemden we dit in een van de eerdere bedrijven waar ik werkte) en gebruikmaken van autoriteit (Cialdini’s principe nr. 5). Hoezo autoriteit? Zij weten met al hun duizenden kamers en boekingen natuurlijk of dit een goede prijs is. Dus ze vleien en bevestigen jou én ze positioneren zichzelf ook als expert. Mocht je dan nog twijfelen: er wordt tot slot nog even een flinke dosis geruststelling gegeven; zie de afbeelding hieronder!
Waarom is snel boeken trouwens zo belangrijk in de online reisindustrie?Iemand die vandaag niet boekt, doet dat morgen toch wel? En die stress is toch slecht voor je vakantiegevoel? Waarom dan die enorme focus op urgentie? Is het niet veel beter als bezoekers je site al ‘relaxt’ beschouwen, een verlengstuk van de vakantie?
Het antwoord is tweeledig.
De concurrent is online één click verderop. Voor je het weet, geeft de bezoeker zijn geld uit bij een concurrent. Dat hoeft trouwens niet een andere reisaanbieder te zijn. Als jij als consument een iPhone koopt, kaarten voor een festival of een nieuwe bank, gaat dat reisje misschien voorlopig ook niet door.
Bezetting, bezetting, bezetting! In de reiswereld is de bezettingsgraad bepalend. Als de eerste 60 procent van je kamers in een bepaalde week of maand ‘vol’ zit, zijn je vaste kosten gedekt. Je kan het je dan veroorloven om met de laatste 40 procent een gokje wagen om te zien of je een hogere prijs kan krijgen, want je hebt toch de zekerheid van voldoende bezetting. Dit geldt voor vliegtuigen, huurauto’s, hotelkamers, etcetera. Bezettingsgraad is alles en een site die dit voor jouw hotel of appartement kan realiseren, is dus goud waard!
Persuasion is leuk…. als de basis op orde is
Deze hele persuasion-trukendoos maakt wat mij betreft onderdeel uit van de basisvaardigheden die je als online verkoper moet hebben om een kans te maken. In een restaurant probeer je ook een ober neer te zetten die de kneepjes van het vak kent, die een complimentje maakt of een pepermuntje bij de rekening geeft. Maar dat werkt niet als de basics niet op orde zijn, als het eten niet lekker is of de ratten door de zaak lopen. Zie persuasion dus als ‘de kers op de taart’. Uiteindelijk gaat het er toch om dat je iets biedt waar ‘echte’ waarde in zit en dat je de online dialoog met de klant persoonlijk maakt.
Tot slot: is het nou waar wat Booking.com claimt? Wat betreft die “laatste kamer voor deze prijs”, dat zie ik als een marketingtruc. Zoals gezegd: een extra kamertype is snel verzonnen. Maar ik ben zelf nog nooit teleurgesteld in de kwaliteit van de reviews; die geven een goede indicatie van de kamer en het hotel.
En dat geldt ook voor de prijs. Als je het hotel zelf belt – en dat heb ik als marketeer natuurlijk geprobeerd – krijg je echt geen lagere prijs. Mijn voorspelling is, dat er dankzij Booking.com straks geen slechte kamers met hoge prijzen meer zijn; en trouwens ook geen goede kamers voor lage prijzen. Booking.com is een game-changer voor de hele markt!
Dat betekent overigens niet dat er geen verbeteringen te bedenken zijn. Op gebied van het ‘sociaal’ maken van het zoeken, de kaarten zonder filtermogelijkheden en mailings is er nog genoeg te verbeteren. Leuk om de komende jaren te zien hoe Booking.com zichzelf optimaliseert en gaat reageren op crowd-initiatieven als Airbnb.
Meer weten over persusion?
Geef je nu gratis op voor Bart Schutz’ ‘The wheel of Persuasion‘. Hierin staan honderden ‘verleidingsprincipes’ met cases! Of lees Cialdini’s ‘Overtuigingskracht 50 geheimen van de psychologie van het beïnvloeden’.
Michiel Jansen werkt voor Leaseplan Digital, de NL Leasemaatschappij die in meer dan 30 landen actief is. LeasePlan is midden in een Digitale transformatie. En midden in de transformatie naar elektrisch en duurzaam. Dat maakt het een superplek om te werken. Daarvoor 7 jaar als zelfstandig optimalisatie-specialist gewerkt voor ABN AMRO, Adidas, Essent, Marktplaats, MasterCard, MoneYou, Visa en vele anderen Voor Marketingfacts Vanuit zijn online en marketing ervaring schrijft hij columns over inspirerende voorbeelden en de uitdagingen waar bedrijven zich voor gesteld zien.
