Dat Eneco fan is van agile en scrum bleek al uit de uitnodiging via de speciale website die ze voor de Eneco Agile Afternoon gemaakt hebben. Toch is agile niet voor iedereen, blijkt als spreker Peter Clausman zijn 7-staps MISSION-model uiteenzet. Agile is misschien als methode wel wendbaar, maar dat betekent nog niet dat agile ook het beste samenwerkingsmodel is voor alle organisaties.
De scrum-termen vliegen je om de oren
Veel bedrijven zijn overgestapt naar de scrum- en lean-startupaanpak. De scrum-termen vliegen dan door de gangen: sprints, product owners, definition of done, backlog, scrum masters, T-shaped profiles, minimal loveable products…
Bij andere bedrijven kijkt men vertwijfeld. Zouden zij dit ook moeten doen en hun Prince2-waterval-supertanker vervangen door het Spotify-model, agile scrum? Of meteen in een keer maar door naar de holocracy?
Genoeg vragen dus en aangezien ik nu zelf bezig ben met een scrum product owner goed om even wat praktijkervaringen op te halen bij het agile-event van Eneco.
21 keer sneller
Erik van Engelen van Eneco (rechts) in gesprek met dagvoorzitter Ruud Veltenaar (foto: Bete van Meeuwen)
Eneco is sinds enkele jaren bezig is om de scrum-werkwijze steeds breder in te voeren, vertelt Erik van Engelen, directeur consumentenmarkt. Van IT naar marketing en servicecenter. De energiemarkt kent neerwaartse prijsdruk en is onderhevig aan snelle veranderingen als het gaat om technologie. Genoeg reden om je bedrijf te verduurzamen en vooral: te zorgen voor wendbaarheid ten aanzien van verdienmodellen, diensten en platformen.
Er komen tijdens de middag weinig praktijkvoorbeelden langs. Een van de mooie voorbeelden die wel worden genoemd, is dat ze de jaarnota voor de klant – na opgave van gebruiksgegevens – 21 keer sneller kunnen opmaken dan voorheen. Ze deden met het scrumproces twee maanden over de invoer van deze verbetering. Naast een blijere klant en een efficiënter proces wordt Eneco beloond met 40 procent minder telefoontjes over dit onderwerp.
De zeven stappen van de MISSION-formule
Binnen organisaties zomaar iets anders doen, is niet makkelijk. In een topdown-gestuurd bedrijf zijn mensen qua gedrag en denkwijze op elkaar gaan lijken. Dus hoe creëer je met deze mensen met een topdown-achtergrond zomaar ineens een nieuwe wereld?
Peter Clausman is oprichter van de School of Mavericks (een maverick is iemand die ziet dat het anders kan en die het ook doet). Hij zet het 7-staps MISSION-model uiteen dat hij met en voor Eneco heeft ontworpen. Ik geef hier mijn eigen ingekorte invulling, een uitgebreidere versie vind je hier.
1. Mindset
Hoe maak je het nou mogelijk dat ‘slappe mensen’ opeens doelgerichte beslissers worden? Hoe krijgen ze een growth mindset? Je leert ze weer contole te krijgen door keuzes te maken, te doen, actie ondernemen.
2. Intention
Agile is een werkwijze. Een manier om zaken voor elkaar te krijgen en snel te leren hoe de markt erop reageert en de wendbaarheid te hebben om de verbetering door te voeren. Maar of je daarin gemotiveerd bent als persoon en of je daarin succesvol bent, hangt af van je missie en je geloof daarin. Sterker nog, juist als teams veel meer zelfsturend worden, is de helderheid van de missie en de mate waarin de medewerkers zich hierin herkennen van cruciaal belang.
3. Standup
Je kunt nog zo’n mooie en gedurfde visie en missie hebben, maar die onderstreep je alleen door er ook naar te handelen. Klinkt als een open deur, maar het aantal bedrijven dat ‘a’ zegt en ‘b’ doet, is helaas nog steeds heel groot.
Mooi dat jij de wereld van het bedrijf aan het veranderen bent, maar zonder supportnetwerk loop je dood. Natuurlijk heb je de energie om anderen over te halen, maar zonder steun op andere plekken, ga je het niet redden. De nieuwe manier van werken zal intern erkend moeten worden en als de rollen niet in de functies passen en mensen niet snappen wat je aan het doen bent of niet kunnen bijdragen vanwege kpi’s die op het oude gericht zijn, raak je snel uitgespeeld.
5. Innovatie
Je levert met een agile-werkwijze sneller, in kleinere stappen. Je hebt dus meer kans om met elke sprint bij te sturen naar iets wat echt bruikbaar is voor de klant. Het is echter geen toverformule om innovatief en relevant te zijn.
Om maar eens een bekend maar helder voorbeeld te geven: Nokia had geen gebrek aan productinnovaties in 2008. Wat ze echter misten, was de innovatie waar iedereen op zat te wachten: de touchscreen. Agile is dus een innovatieve manier om te maken wat je de klant wil bieden. Maar dat máákt nog geen innovatie.
6. Operate tactically
Het is belangrijk ervoor te zorgen dat je werkende idee ook geïntegreerd wordt in de lopende business. Hiervoor moet je tactisch slim opereren. Meer draagvlak creëren. Weten wat de belangen zijn van anderen, zowel klanten als stakeholders. Op deze manier wordt je van een inktvlek tot een kracht om rekening mee te houden.
7. Never give up
Dit geldt denk ik voor alle vernieuwing maar Peter schrijft het zo mooi op dat ik het hier integraal overneem:
Doorzettingsvermogen, hoop, vertrouwen en geduld. Maar vooral focus houden en je niet van de wijs laten brengen. Je wilskracht zal getest worden. Je zult voldoende tegenslagen krijgen. Je moet leren opkrabbelen (wat makkelijker gaat als je een goed supportsysteem hebt). Af en toe moet je een standpunt in je eentje volhouden, terwijl de wereld je voor gek verklaart. Soms wordt een plan na maanden voorbereiding op de minuut voor lancering toch afgeschoten. De volgende dag moet je weer doorgaan. Met ademen, met werken. De klap te boven komen, je weer herinneren waarom je het echt deed (een sterke intentie/why is cruciaal) en weer doorgaan.
Meer praktijk
Hoewel het MISSION-model op de praktijk gebaseerd is, miste de middag in mijn ogen echte praktijkases. Dat is een gemiste kans, zeker voor een voorloper als Eneco, dat zich in steeds sterkere mate op het agile-pad begeeft en deze werkwijze na IT nu ook bij marketing en customer service invoert.
Zonder af te doen aan de uitstekende keynotes, zou een volgende Agile Afternoon voor mij minder show en meer go mogen bevatten.Credits afbeelding: Bete van Meeuwen, licentie: Alle rechten voorbehouden
Category busters zijn producten die niet zo makkelijk in een hokje te stoppen zijn. Ze creëren hun eigen markt en bieden de consument iets wat deze nog niet kende. De eigenaar van de category busters heeft er ook wat moois aan, namelijk een blue ocean: een markt waarop in het begin geen concurrenten actief zijn. Bekende voorbeelden zijn Carglass, Senseo en de iPhone. In deze blog vertel ik wat een category buster zo aantrekkelijk maakt, waarom het zo moeilijk is er eentje succesvol te lanceren en geef ik 5 tips om je eigen category buster te lanceren.
Wat is een category buster?
Een category buster is simpelweg een product dat door de bestaande conventies heen breekt. Waar nog geen concurrent voor is, maar waarvoor wel een latente behoefte bij de consument bestaat. Senseo, Nespresso en de meeste nieuwe productlijnen van Apple sinds 1999 (iPhone, iPod, iPad, iMac, iTunes, App store, MacBook Air) zijn bekende voorbeelden. Category busters koppelen markten aan elkaar en creëren in sommige gevallen zelfs een hele industrie in hun slipstream, bijvoorbeeld de koffiepad (Senseo) of de appstore, accessoires en betaalde(!) muziekdownloads (iPod/Pad/Phone). Verliezers zijn er trouwens meestal ook naar aanleiding van de meteoriet-achtige opkomst van category busters: Nokia, Sony (walkman), de desktop, de platenmaatschappijen. Category busters hoeven trouwens niet per se apparaten te zijn. Ook winkelketens als Starbucks, Bodyshop en Quickfit, en diensten als Easyjet of Carglass zijn category busters.
Budget airlines
Easyjet werd aanvankelijk door critici weggezet als ‘veevervoer’, maar was zoveel goedkoper en sneller dat de bestaande airlines er niet tegenop konden. Het ‘gratis’ eten en drinken en de loyaliteitsprogramma’s wogen niet op tegen het prijsverschil. Bovendien bespaarde het zelf online kunnen inchecken zoveel tijd dat de budget-airline binnen de kortste keren ontdekt werd door zakenmensen die hun reistijd met twee uur inkortten. Zo’n 15 jaar later zijn budget airlines niet meer weg te denken en zijn de boekingsmethodes en incheck van Easyjet (selfservice via internet) de industrienorm.
Internet
Internet evolueert zo snel dat het een niet aflatende reeks category busters oplevert: Google (zoekmachine die wel werkt en zonder overdaad aan banners), Hotmail (gratis e-mail vanaf iedere computer toegankelijk), Twitter (kort bericht aan iedereen), WhatsApp, Messenger, ICQ, SMS via internet Dropbox, Shazam, SalesForce etc., etc.
De term ‘category buster’ is de laatste jaren trouwens overvleugeld door het boek Blue Ocean Strategy (zie de leestlijst onderaan). De blue ocean-metafoor geeft goed aan wat er bedoeld wordt met een category buster: op de wijde ‘blauwe oceaan’ zit niemand in je vaarwater. Je kan lekker doorstomen zonder dat er concurrenten in je vaarwater zitten. Vergelijk dit met de vaargeul of de botenfile voor een haven of sluis. Buiten de ‘blauwe oceaan’ is er veel concurrentie en je hebt zelfs kans dat mensen die door jouw reclame een bepaald product willen hebben, uiteindelijk in de winkel of online voor een product van een concurrent kiezen.
Wat is het mooie aan category busters?
Apple, Easyjet of Carglass hebben jaren kunnen genieten van hun zelf gecreëerde markt. Category busters leveren de moederorganisaties erachter veel voordeel op omdat er nog geen concurrentie is. Ons idee van een smartphone, je vlucht online boeken en zelf inchecken, of een ruitreparatie, is gevormd door deze bedrijven. Concurrenten hobbelen er vaak twee tot vijf jaar achteraan. Doordat veel minder innovatieve bedrijven ‘verkokerd’ zijn, kost het ze tijd om te reageren op het succes van de category buster. Als deze snel weet te groeien, verdienen ze heel veel geld en nemen ze een niet in te halen voorsprong. Jarenlang stelden de media zich de vraag “Welke zoekmachine wordt de nieuwe Google?” Het antwoord op de vraag is inmiddels wel duidelijk. De concurrent voor Google is niet een zoekmachine maar een vindmachine: Facebook (niet zoeken maar vinden wat je vrienden doen of leuk vinden), Twitter (de wereldwijde dorpspomp), Pinterest (digitaal plakboek) of Flipboard (dit alles bij elkaar).
Waarom hebben wij nog geen category buster ontwikkeld?
In Steve Jobs (zie leeslijst) wordt terecht de vraag gesteld waarom Sony niet de uitvinder van de iPod was. Dat zou toch het meest logische bedrijf zijn om van 1 + 1 twee te maken? Zij hadden per slot van rekening een eigen platenmaatschappij en waren als ‘moeder van de Walkman’ marktleider op personal audio-gebied. Maar dan moeten deze afdelingen dus wel voorbij hun ‘eigen’ category denken en samen wat innovatiefs gaan doen.
Volgens de auteurs werkten de hardware-afdeling van Sony en de platenmaatschappij elkaar eerder tegen dan dat ze samen aan het innoveren sloegen. Apple-CEO Steve Jobs pikte daarentegen geen afdelingsdenken. Hij dacht aan het beoogde eindresultaat en niet in bedrijfsonderdelen of afdelingen. Bovendien zette hij de boel op scherp: door maar met één enkele productvariant te komen, zorg je dat niemand het nieuwe product intern als een proefballonnetje gaat zien. Er hangt veel vanaf, dat is een groot risico, maar als het lukt, dan heb je succes. Leiderschap is een vereiste voor innovatie.
De meeste marketeers zijn koningen van ‘de minieme wijziging’ en zetten dan wel heel groot ‘nieuw’ of ‘verbeterd’ op de fles. Laten we het maar micro-innovaties noemen. In hun specifieke markt misschien net genoeg om de omzet op peil te houden maar…. misschien is ‘hun markt’ over 3 jaar samengesmolten met een paar ‘buurmarkten’. De consument is veel vloeibaarder dan de meeste bedrijven. Het maakt de consument echt niet uit of een iPhone nu een telefoon, een computer of een mp3-speler is. Die denkt niet in categorieën, die ‘wil er gewoon eentje’ hebben. Hetzelfde gold een paar jaar eerder voor de iPod.
Conclusie en eigen ervaring
Innovatie komt in de meeste bedrijven niet zo maar boven borrelen, ook niet als je een bepaald percentage van je omzet aan research & development uitgeeft. Je zult door de macht van de bestaande categorieën heen moeten breken en dat kan alleen door in de top van het bedrijf leiderschap te tonen en afdelingoverstijgende beslissingen te nemen. Door de verkokering van bedrijven hebben veel medewerkers geen belang bij innovatie die verder gaat dan micro-innovatie van hun eigen product. Alleen bedrijven die heel sterk sturen op innovatie zullen door deze kokers heen breken. Het is een onderdeel van 3M’s strategie dat 40% van hun omzet in 2015 van nieuwe producten komt, met behulp van de NPVI, de new product vitality index (producten die in de laatste 5 jaar geïntroduceerd zijn, gedeeld door de totale omzet). Intellectual property moet niet bij een bepaalde business unit wordt ondergebracht, maar moet van iedereen zijn.
Dit komt overigens ook overeen met mijn eigen ervaring. Je krijgt – zeker in Nederland – niet vaak de kans om een category buster te ontwikkelen. Ik ben zelf in een tijdbestek van 10 jaar bij drie betrokken geweest. Ik heb in 2008 als externe Sanoma’s Big Idea Contest gewonnen met een idee dat hun 70 titels combineerde tot één abonnement waar je niet opzegde, maar van titel kan wisselen. Als je dat wilt, is het ook met een paar clicks gedaan. Ook is het mogelijk om meerdere bladen tegelijk te laten bezorgen. Onderdeel van het concept is dat als iemand opeens woon-, auto- of computerbladen gaat lezen, er waarschijnlijk een aankoop-interesse is. Vanuit de consument geredeneerd is het wisselen veel fijner dan opzeggen. Voor Sanoma is wisselen beter dan de continue stroom van draaideur-abonnees die gebruikmaken van aanbiedingen en deze vervolgens laten verlopen en wachten op een nieuwe 30% kortings-aanbieding. Als je 70 titels hebt, ben je door het stimuleren van een kortingscultuur in de markt je eigen grootste concurrent. Toch gaat elke titel voor het halen van haar eigen targets en maakt de kannibalisatie die ze daarmee op het totaal veroorzaken ze weinig uit. Het bestaan van titeloverstijgende afdelingen bij Sanoma is de enige reden waarom het concept nu voorzichtig is doorontwikkeld en als www.allesmag.nl gelanceerd is.
Kennen jullie nog Nederlandse voorbeelden van category busters?
Ik ben op zoek naar voorbeelden van category busters en wat volgens jullie de beste manier is om radicale productinnovatie tractie te geven. Daarnaast vraag ik me af welke markten volgens jullie het meest toe zijn aan een category buster. Als je een reactie achterlaat kijk ik er zeker naar. Bij voldoende interesse lijkt het me leuk om een keer bij elkaar te komen voor een inspiratie- en kennisdelingsessie.
Zelf doen? Hieronder vind je de Category Busters Starterskit met 5 tips en een leeslijst.
Starterskit: create your own category busters!
Nederland kan wel wat meer vernieuwende producten gebruiken, dus hier vind je 5 tips om je eigen category busters te ontwikkelen.
Goed voornemen 1: Kijk eens wat verder dan je eigen omgeving
Volg niet alleen de onderwerpen die op je eigen industrie gericht zijn, maar ga met klanten praten of ga op bezoek bij een ander bedrijf. Kijk eens hoe mensen hun dag indelen of over welke productervaringen ze blij of gefrustreerd zijn. En …. laat onderzoeken en best practices links liggen. Die hebben al je concurrenten ook en geven de inzichten van drie jaar geleden. Vraag liever eens aan de mensen die direct contact hebben met de klant: service, call center en sales, wat zij denken dat klanten zouden willen.
Goed voornemen 2: Leer ideeën kritisch en van verschillende kanten te bekijken
Gebruik bijvoorbeeld het Business Model Canvas (inderdaad, zie leeslijst) om zeker te weten dat je alle aspecten van de markt, de trends en de business case goed doordacht hebt. Er hangt te veel van af om zomaar aan te nemen dat jouw innovatie the next big thing is.
Goed voornemen 3: Gewoon doen!
Zonder interne sponsor met budget wordt je al gauw de ‘Willie Wortel’ van het bedrijf. Leuke wollige ideeën maar een beetje onpraktisch. Zorg voor een compact project waar je zonder veel kosten en infrastructuur succes kan aantonen. Lukt het echt niet binnen je bedrijf? Misschien is dat bedrijf dan niet meer de plek voor jou…
Goed voornemen 4: Kraak wat harde noten
Zorg dat de directie innovatie op de agenda krijgt. In bedrijven die elke drie maanden mooie beurscijfers moeten laten zien is het lastiger dan bij bedrijven in privaat-eigendom, maar wie niet waagt… Ga eens de discussie aan of het leidende product wel het meeste R&D budget moet krijgen? En het meeste marketing geld. Zoek eens op wat portfoliostrategie is en vraag gewoon eens op een dag wat de opvolger van het bestaande succesnummer is en… in welke markt.
Goed voornemen 5: Laat je inspireren met deze leeslijst en veel plezier
Het is goed voor je bedrijf om naast je cash cows iets nieuws neer te zetten. Je krijgt er meer een trial & error-cultuur van dan een ‘afschuiven en afwachten-cultuur’ en dat is heel veel waard! Nog meer inspiratie nodig? Lees eens een category buster-boek dat je zal inspireren.
Als je maar 1 boek van deze lijst leest, of zelfs maar 1 hoofdstuk of 10 bladzijden, zorg dan dat het uit Karaoke Kapitalisme is. Hét boek dat inspireert en uitlegt dat best practices altijd drie jaar oud zijn en voor iedereen reeds bekend. Ondanks het feit dat het boek al weer zo’n 10 jaar oud is, is het nog steeds actueel en mindblowing.
Alexander Ostwalder heeft de Business Model Canvas-methode beschreven. Hiermee leer je out of the box te denken door ideeën van meerdere kanten te bekijken. Ook helpt het alle aspecten van ideeën kritisch te beschouwen, waardoor je innovatie met een kritische blik te combineert.
Blue Ocean Strategy gaat volledig over het creëren van nog niet bestaande markten en beschrijft diverse modellen om tot category busters te komen die voorbij je markt of net buiten je markt liggen.
Ook gerelateerd aan category busters:
Inside the Tornado en Crossing the Chasm: hierin zet Geoffery Moore uiteen hoe je van een product dat als goed herkend wordt door de early adopters, de sprong maakt naar een mainstream category buster. Als je Inside the Tornado leest, blijkt de Apple versus Samsung smartphone-race (inclusief patentoorlog) voorspelbaar te zijn.
Steve Jobs. Met 8 category busters op je naam verdien je wel een plekje in deze leeslijst. Het boek leest lekker weg en geeft een goed inzicht in hoe Steve Jobs ondanks zijn ‘blinde plekken en bruuske managementstijl’ wel zo nuchter was om geen territoriumdrift van afdelingen te tolereren, producten te testen, testen, testen en het lef te hebben om te kiezen en elke keer een grote gok te nemen. Ook zijn contracten van 1 of 2 A4’tjes zouden wel meer nagevolgd mogen worden.
De Service Profit Chain is een boek van eind jaren ’90, maar is wat mij betreft een van de betere boeken om aan te geven hoe innovatie en het leveren van echte service en toegevoegde waarde samenhangt met het voorkomen van ‘geestdodend’ werk, door je medewerkers verantwoording te geven en te vertrouwen in plaats van ze te controleren met verstikkende processen.
Als mensen winkelen gebruiken ze hun ratio nauwelijks. Ze worden verleid door de sfeer in de winkel, de presentatie of een goede verkoper. Dit verklaart dat er vaak in een ‘opwelling’ iets gekocht wordt. Achteraf wordt er dan een excuus verzonnen waarom die nieuwe iPad-mini, het zoveelste paar schoenen of dat horloge écht nodig is. Kan je online ook zo verleiden? Een goede verkoper zijn, via het onderbewustzijn overtuigen tot extra aankoop? Eén van de leukste sites om verleidingstactieken te bestuderen is Booking.com. Zij worden door veel online gedragspsychologen gezien als ‘heavy users’ van online overtuigen of ‘persuasion.’
Booking.com is een van Nederlands meest succesvolle (online) bedrijven: per week worden 2,8 miljoen overnachtingen geboekt. De site is beschikbaar in 40 talen en biedt 40.000 hotels in 184 landen aan. Dit doen ze met 5.500 medewerkers vanuit 100 kantoren wereldwijd, ondersteund door een 24/7-klantenservice. (Bron: www.booking.com.)
Grootste bedreiging:
Eigen succes (tarieven voor deelnemende hotels zijn hoog)
Extern: Airbnb en de loyalty-programma’s van hotels bij herhaalbezoek dan andere boeking-sites
Grootste voordeel:
Laagste-prijsgarantie
Aantal & kwaliteit reviews per hotel
Annuleringsmogelijkheid
Booking.com en hun verleidings-drietrapsraket
Normaliter hebben wij bij Online Dialogue de goede gewoonte om alleen te publiceren met klantcases van tests die we zelf gedaan hebben. Mijn collega Bart Schutz heeft wel eens voor Booking.com gewerkt, maar op die ervaringen is deze blog niet gebaseerd. Ik heb zelf gekeken wat ‘live’ voor iedereen zichtbaar op de site staat. Dit artikel is dus voor een keer een ‘expert review’ en geen klantcase.
Booking.com gebruikt haar verleidingstrucs niet zomaar ‘losjes’, ze zijn georkestreerd in een keuzearchitectuur. In internettaal: de persuasion-trucs worden heel precies gedoseerd rond de afzonderlijke stappen van de customer journey.
Stel gerust – oriëntatiefase
Creëer urgentie – koopfase
Bevestig de klant in de keuze – aftersales-/servicefase
Element 1. Stel gerust
Booking.com is een mooi voorbeeld van een site die alles op alles zet om je eerst ‘gerust te stellen’ en om je daarna het gevoel te geven dat je iets ‘mist’ als je niet nu beslist.
Het geruststellen gaat zo:
Altijd de laagste prijsgarantie! Onderbewuste boodschap: je hoeft dus niet verder te kijken!
Gratis annuleren! Onderbewuste boodschap: je kan dus altijd op deze beslissing terugkomen. Zo belangrijk is het niet om nu al goed te kijken. Klik maar lekker, het maakt niet echt uit wat je doet.
Even krap bij kas, geen probleem! Onderbewuste boodschap: je kan nu al boeken, betalen hoeft pas als je er echt gaat slapen. Iedereen die wel eens onderzoek heeft gelezen van hoe onterecht positief mensen zijn over hoeveel geld ze in de (nabije) toekomst zullen hebben, weet hoe ongelofelijk slim dit is.
Velen gingen u voor!
Mensen zijn ‘sociale wezens’ en worden ook online beïnvloed door de wetenschap dat anderen dezelfde beslissing hebben genomen. Ook dit is geruststellend. Cialdini geeft het voorbeeld van de handdoeken in het hotel. Als je daar een bordje bijzet ‘U kunt de handdoeken hergebruiken’ doet een percentage van de gasten dat. Maar als je erbij zet ‘De meeste gasten hergebruiken hun handdoeken’ doet opeens 26 procent méér mensen dat ook.
Hier vind je twee toepassingen van dit principe door Booking.com:
Velen gingen u voor (zie figuur)
De beoordelingen
Beoordeling: als 593 mensen zeggen dat die kamer in dat hotel een 8,9 waard is, dan zal het echt wel goed zijn, toch? Als je dit net gezien hebt, krijg je als bezoeker waarschijnlijk het volgende idee: “Ik zit hier goed, ik heb de laagste prijs, een kamer die volgens honderden mensen goed is en … als ik mijn weekend nog wil verzetten of cancelen, kan dat altijd nog. Bovendien boekt iedereen hier dus dan zal het wel goed zijn.”
Element 2. Zorg voor urgentie, creëer schaarste!
Tot zover de geruststelling en de social proof: nu het tweede element van hun drietraps-persuasionraket: de stress!
Booking.com grossiert in aanmaningen als ‘last chance’, ‘this hotel is likely to sell out soon’ en andere verleidingsprincipe in de categorie ‘urgency’. Ik heb er hieronder een setje bij elkaar gezet. Deze stonden allemaal aan op het moment dat dit artikelen geschreven werd. Normaal valt je dat op de site niet zo op. Maar als je er een paar naast elkaar zet, wordt heel erg duidelijk wat de bedoeling is: je moet het gevoel krijgen dat je nú moet handelen. Loop door een winkelstraat en je weet dat deze truc al eeuwen wordt toegepast: uitverkoop, alleen vandaag, de laatste maten, happy hour, etcetera. Online werkt het dus ook.
Urgentie en de laatste kamer
Bij Booking.com heb je wel heel vaak ‘de laatste kamer’. Hoe dit komt? Ik vermoed dat ze – bij hen aangesloten hotels – aansporen om een flink aantal ‘kamertypes’ te bedenken. Kijk maar eens naar de kamertypen: economy, business twin room, standard double room, superior double room. Door veel types te hanteren, zijn de kamers van dat specifieke kamertype eerder op en dat creëert extra urgentie. Het klinkt toch anders als je zegt: “Nog maar twee kamers beschikbaar” dan als je zegt “Nog zeventien vergelijkbare kamers beschikbaar.”
Element 3. Bevestig de keuze, stel gerust & geef een complimentje!
Mocht je reageren op de urgentie, maar toch nog een spoortje van twijfel voelen, dan krijg je nog een paar reminders dat het toch echt helemaal okee is. “Outstanding value for money on the dates that you have chosen“: een compliment (“Wat zit je haar leuk”, noemden we dit in een van de eerdere bedrijven waar ik werkte) en gebruikmaken van autoriteit (Cialdini’s principe nr. 5). Hoezo autoriteit? Zij weten met al hun duizenden kamers en boekingen natuurlijk of dit een goede prijs is. Dus ze vleien en bevestigen jou én ze positioneren zichzelf ook als expert. Mocht je dan nog twijfelen: er wordt tot slot nog even een flinke dosis geruststelling gegeven; zie de afbeelding hieronder!
Waarom is snel boeken trouwens zo belangrijk in de online reisindustrie?Iemand die vandaag niet boekt, doet dat morgen toch wel? En die stress is toch slecht voor je vakantiegevoel? Waarom dan die enorme focus op urgentie? Is het niet veel beter als bezoekers je site al ‘relaxt’ beschouwen, een verlengstuk van de vakantie?
Het antwoord is tweeledig.
De concurrent is online één click verderop. Voor je het weet, geeft de bezoeker zijn geld uit bij een concurrent. Dat hoeft trouwens niet een andere reisaanbieder te zijn. Als jij als consument een iPhone koopt, kaarten voor een festival of een nieuwe bank, gaat dat reisje misschien voorlopig ook niet door.
Bezetting, bezetting, bezetting! In de reiswereld is de bezettingsgraad bepalend. Als de eerste 60 procent van je kamers in een bepaalde week of maand ‘vol’ zit, zijn je vaste kosten gedekt. Je kan het je dan veroorloven om met de laatste 40 procent een gokje wagen om te zien of je een hogere prijs kan krijgen, want je hebt toch de zekerheid van voldoende bezetting. Dit geldt voor vliegtuigen, huurauto’s, hotelkamers, etcetera. Bezettingsgraad is alles en een site die dit voor jouw hotel of appartement kan realiseren, is dus goud waard!
Persuasion is leuk…. als de basis op orde is
Deze hele persuasion-trukendoos maakt wat mij betreft onderdeel uit van de basisvaardigheden die je als online verkoper moet hebben om een kans te maken. In een restaurant probeer je ook een ober neer te zetten die de kneepjes van het vak kent, die een complimentje maakt of een pepermuntje bij de rekening geeft. Maar dat werkt niet als de basics niet op orde zijn, als het eten niet lekker is of de ratten door de zaak lopen. Zie persuasion dus als ‘de kers op de taart’. Uiteindelijk gaat het er toch om dat je iets biedt waar ‘echte’ waarde in zit en dat je de online dialoog met de klant persoonlijk maakt.
Tot slot: is het nou waar wat Booking.com claimt? Wat betreft die “laatste kamer voor deze prijs”, dat zie ik als een marketingtruc. Zoals gezegd: een extra kamertype is snel verzonnen. Maar ik ben zelf nog nooit teleurgesteld in de kwaliteit van de reviews; die geven een goede indicatie van de kamer en het hotel.
En dat geldt ook voor de prijs. Als je het hotel zelf belt – en dat heb ik als marketeer natuurlijk geprobeerd – krijg je echt geen lagere prijs. Mijn voorspelling is, dat er dankzij Booking.com straks geen slechte kamers met hoge prijzen meer zijn; en trouwens ook geen goede kamers voor lage prijzen. Booking.com is een game-changer voor de hele markt!
Dat betekent overigens niet dat er geen verbeteringen te bedenken zijn. Op gebied van het ‘sociaal’ maken van het zoeken, de kaarten zonder filtermogelijkheden en mailings is er nog genoeg te verbeteren. Leuk om de komende jaren te zien hoe Booking.com zichzelf optimaliseert en gaat reageren op crowd-initiatieven als Airbnb.
Meer weten over persusion?
Geef je nu gratis op voor Bart Schutz’ ‘The wheel of Persuasion‘. Hierin staan honderden ‘verleidingsprincipes’ met cases! Of lees Cialdini’s ‘Overtuigingskracht 50 geheimen van de psychologie van het beïnvloeden’.
Michiel Jansen werkt voor Leaseplan Digital, de NL Leasemaatschappij die in meer dan 30 landen actief is. LeasePlan is midden in een Digitale transformatie. En midden in de transformatie naar elektrisch en duurzaam. Dat maakt het een superplek om te werken. Daarvoor 7 jaar als zelfstandig optimalisatie-specialist gewerkt voor ABN AMRO, Adidas, Essent, Marktplaats, MasterCard, MoneYou, Visa en vele anderen Voor Marketingfacts Vanuit zijn online en marketing ervaring schrijft hij columns over inspirerende voorbeelden en de uitdagingen waar bedrijven zich voor gesteld zien.
Het succes van Zalando is volgens velen toe te schrijven aan het agressieve marketingbeleid. Wie echter verder kijkt, ziet dat de optimalisatiestrategie van het bedrijf de ware motor is.
Wie denkt dat Zalando’s succes vooral te danken is aan de irritante reclameuitingen, heeft het mis. Het is slechts een van de variabelen die voor groei zorgt. Volgens onderzoek van optimalisatie-expert Andre Morys is de kern van Zalando’s succes zijn optimalisatiestrategie. Waarbij extra omzet direct wordt geherïnvesteerd om zodoende te kunnen groeien.
Pijlers
Dat Zalando inderdaad een dergelijke kernstrategie heeft, blijkt als we navraag doen op het hoofdkantoor. “Testen is voor ons de enige manier om als bedrijf te leren en te groeien”, aldus Remco van Zanten, VP Markets bij Zalando. “Door het behalen van een hogere conversieratio kan je bijvoorbeeld meer bieden binnen AdWords en andere kanalen. Hierdoor stijgt het bezoek en kunnen we exponentieel groeien.”
Dat de optimalisatiestrategie zijn vruchten afwerpt, ligt volgens hem aan drie factoren. “Om maximaal rendement te halen, betrekken we regionale factoren zoals smaak en taal in het proces. Daarnaast moet je de hele customer journey willen verbeteren. Van marketing, het betalen tot de retouren. Dat geldt ook voor de marketinginspanningen over alle kanalen heen; vertel wat je hebt en dat je een goede keus bent.”
Valkuil
Een van de grote valkuilen van het stapsgewijs verbeteren, is echter dat je als bedrijf niet echt innoveert. Om dat patroon te doorbreken, moet je volgens de VP dan ook af en toe iets geheel nieuws proberen. “We doen dat zelf door radicale verbeteringen in één land uit te proberen. Slaat het aan, dan kijken we of het in andere landen ook werkt. Zo niet, dan moeten we terug naar de keukentafel. Dat is een van de voordelen als je in meerdere landen actief bent.”
Een van de recente voorbeelden hiervan is volgens hem het zoeken naar bepaalde kleding door het uploaden van een foto, waarna Zalando’s database soortgelijke kledingstukken herkent en presenteert. “In het begin lag de nadruk bij ons vooral op zaken als goede prijs en assortiment. En het makkelijk kunnen ruilen van producten. Nu richten we ons veel meer op mobiel, het ondersteunen van beslissingen en het bieden van inspiratie”, aldus Van Zanten. “Gezien de behoefte aan kleding blijft, evenals het er goed uit willen zien, kun je een verschil maken door het bieden van inspiratie en gemak in het zoek- en bestelproces. Door optimalisatie centraal te stellen, kan dat. Dat inzicht is wat mij betreft het echte Zalando effect.”
Over de ‘Bewuste Bijziendheid’ van de financiële vergelijkingssites. Een rondje langs de top 3 van Nederlandse vergelijkers zoals Independer, Verzekeringsite.nl, Geld.nl levert zulke uiteenlopende resultaten op dat je wel aanvoelt dat er iets niet klopt. Vergelijken en overstappen is slim verdienen en dat begint bij ons. Dat is de kern van de propositie waarmee de vergelijkers zich de markt in zetten.
Nieuwkomer Betch.nl zegt dat andere vergelijkers resultaten ‘achterhouden’ en het zelf beter te doen. We nemen de proef op de som. De beste manier is om hun eigen methode te gebruiken: resultaten naast elkaar zetten.
Vergelijken is verdienen, maar voor wie?
Wie verdient er nou eigenlijk wat? Jij door de besparing die je realiseert, of de vergelijkers door de provisie? En trouwens hoe zit het met die top 3? Is dat een ‘aardige service’ voor hen die door de bomen het bos niet meer zien of juist een manier om meer geld te verdienen? Volgens nieuwkomer Betch.nl wordt er door de bestaande vergelijkers flink ‘gestuurd’.
Blind vertrouwen op de top 3 of vergelijken tot je erbij neervalt of …
Bij Independer bestaat de top 3 alleen uit verzekeringen die daar af te sluiten zijn en waarvoor de vergelijker extra provisie verdient. Dus al heb jij de beste verzekering ter wereld in de aanbieding, maar heb je geen deal met Independer, in de top 3 kom je niet terecht. Vergelijk het met de indeling van een supermarkt. Vroeger was een schap een schap en een plek in het schap iets wat je nodig had om je spullen neer te zetten. Nu zijn schappen een soort reclameruimtes geworden waar fabrikanten per centimeter voor betalen. X euro voor die plek op ooghoogte. Tot ze daar opeens een huismerk vinden wat qua verpakking wel heel veel op hun eigen verpakking lijkt.
Is de top 3 een succes?
De top 3 wordt naar de klant gebracht als dienstverlening; ‘Het is al zo onoverzichtelijk consumentje, laat ons de beste verzekeringen maar in een top 3 samenvatten’. Ze leggen het wel uit op de site dat er méér is, maar ze weten tegelijkertijd dat veel mensen dat niet zien of lezen. Die doen een vergelijking, kijken naar de top 3 en klaar offerteaanvraag of afsluiten! Een paar jaar geleden was de top 3 nog een ‘kadertje’ om wat extra op te vallen maar inmiddels moet je voor de andere resultaten zelfs door klikken.
Het zou heel interessant zijn om te weten wat zo’n top 3 positie nou kost, of er alleen betaald wordt voor ‘aanvraag offerte’ of ook voor de ‘plek’ op zich.
Levert deze top 3 Independer veel op? Independer is ‘tot op zekere hoogte transparant’ over de verdiensten voor ‘aanvraag offerte en afsluiten’. Helaas minder over of een top 3 positie wat kost en wat de provisie op ‘aanvullende verzekeringen is;
Ongeveer één miljoen Nederlanders stappen dit jaar van zorgverzekering over (bron: Vektis)
Volgens de Independer website weet ruim een derde (34,6 procent) Independer te vinden.
Dit komt neer 346.000 verzekerden die bij Independer ‘op de site komen’
Een kwart daarvan sluit bij Independer ‘een zorgverzekering af’ dus 86.500 klanten
De Provisie die Independer ontvangt is (volgens Independer oprichter Hilhorst) twee à drie procent per afgesloten verzekering. Die provisie ligt dus tussen de euro 20,- en euro 50,-. in totaal zo’n 3 miljoen euro.
Maar goed. Naast de ‘kwart’ van de bezoekers die bij Independer ‘een zorgverzekering afsluit’ is er een groot deel dat een offerteaanvraag doet. De beloning hiervoor is (volgens Independer-oprichter Hilhorst) ‘een paar tientjes’. Het aantal dat een aanvraag doet zal vele malen hoger liggen. Moet ook wel, want een groot deel van de 38 miljoen euro omzet die Independer in 2012 draaide schijnt van de zorgverzekeringen te komen. Of zou het hebben van een ‘top 3’ positie al geld kosten net als de schappen in de supermarkt?
Wat is de impact van de top 3?
Het is dus mogelijk dat er veel betere verzekeringen voor jouw situatie zijn dan de top 3 die je gepresenteerd wordt. Het is alleen niet in het belang van de vergelijkers deze te presenteren. Lukt het nog om de vergelijkers kritisch te gebruiken of zijn ze daarvoor te ver afgedwaald van de dienstverlening waarvan ze claimen dat ze erin voorzien?
Brengt Betch.nl wat nieuws?
Betch.nl sluit zich eigenlijk aan bij bovenstaande. Zij geven aan dat de rest wel eens een scheve schaats rijdt. Tegelijkertijd claimen ze resultaten op te halen die zuiverder zijn dan de rest. “En daarmee geven we u een vollediger en waarheidsgetrouwer beeld dan welke andere online verzekeringsvergelijker dan ook.” Nadeel van de positionering van Betch.nl vind ik dat ze niet aangeven hoé.
Vergelijk de vergelijkers
We doen de proef op de som en controleren de top 3’s met de Consumentenbond ernaast als benchmark. Als je erachter komt dat ze allemaal een andere top 3 hebben, is er wat mij betreft witte rook. Ik neem de proef op de som met de zorgverzekeringen een man van 40 uit Haarlem en kijk wat er gebeurt.
Vergelijkingen van de top 3’s afgezet tegen elkaar en de Consumentenbond (klik voor groot formaat)
Nou die zijn hard aan het werk voor mij
Leuk ‘Persuasion’ element wat zowel Independer, verzekeringssite als Geld.nl hebben is dat er een animatietje loopt waarin ze zeggen. ‘even geduld terwijl we voor u de beste verzekering zoeken.’ Psychologisch een heel belangrijk truukje. Ze doen alsof het tijd kost omdat je dan als bezoeker denkt; er wordt echt voor me vergeleken. In werkelijkheid heeft de database alle antwoorden al maar als je die te snel op je scherm hebt denk je. “ Oh het is voorgekookt”. En dan …. zou je natuurlijk gelijk hebben!
Conclusie
In de tabel zijn de top 3’s van Betch.nl, Independer en Verzekeringssite vergeleken. Ik ben op zoek gegaan naar de verschillen. Als iedereen goed en consequent vergelijkt, zouden de top 3’s overeenkomen toch?
De conclusie: verschillen zijn er genoeg! Alleen ‘Bewuzt basis’ komt tweemaal voor. Voor de rest zijn de top 3’s volledig afwijkend. Bij zowel Verzekeringssite.nl als Independer moet je doorklikken naar alle verzekeringen om erachter te komen dat Zekur ‘eigenlijk’ een hogere ranking verdient. Een beter bewijs dat de top 3 en de bijziendheid die de vergelijkers hiermee voor de consument creëren veel geld oplevert is er niet. Ik heb de wat minder commerciële Consumentenbond maar als referentie genomen in de hoop dat één van de vergelijkers daarmee overeen zou komen. Helaas.
Het erge aan dit resultaat is dat dit de meest simpele vergelijking is die je op zorggebied kan maken. De verplichte basisverzekering die wettelijk is vastgelegd. Bijna net zo een commodity als een IPhone 4s met x mb. De echte verschillen komen pas met de aanvullende verzekeringen. Verzekeringssite.nl heeft aanvullende ‘standaard aan staan’ (prefill) en bij Independer ga je door een menu waarin staat ‘hoeveel procent’ van de mensen voor deze aanvulling kiest. Deze ‘social proof’ is, indien goed toegepast en dat is het hier, een sterke persuasion tool geïnspireerd op het werk van Cialdini. De nadruk die op de aanvullende verzekeringen ligt bij de vergelijkers, vind ik opvallend. Is hier nog meer te halen dan met het schuiven met de top 3? Ik durf het niet te zeggen maar vrees het ergste.
Oorspornkelijk gepubliceerd in de Emerce: Achtergrond – 24 december 2013 – 13:00
Een bezoeker van je fomulier is nog maar één stap verwijderd van wat jij wilt: een conversie. Al je marketing-, advertising- en zoekmachineoptimalisatie-activiteiten werken hier naartoe. Iemand heeft bijvoorbeeld bovenaan je formulier op de knop ‘Afsluiten’ gedrukt. Als dan iemand afhaakt in dat formulier, ben je de hele investering vaak kwijt. In dit artikel krijg je tips over hoe je met enkele simpele aanpassingen aan je formulieren veel meer kunt bereiken. We geven tips die je snel kunt toepassen en ook enkele tips waarvoor je wellicht iets moet aanpassen in de backend of administratie. De conversieverbetering van deze case laat zien dat deze tips de moeite waard zijn: de conversie van Visa Worldcard (ICS) steeg liefst 178 procent op mobiele devices!
Prestaties op mobiel steeds belangrijker
Aangezien er steeds meer mobiel bezoek op websites te zien is, geven we hier speciale aandacht aan. Wijzigingen die een positief effect hebben op mobiel, werken trouwens zelfs buiten je site door, want sites die mobiel goed performen (en dus een lage bounce kennen) worden door Google hoger weergegeven in de resultaten. Een goed ‘mobiel formulier’ waarbij mensen niet voortijdig afhaken brengt je dus ook nog hoger in de zoekresultaten.
Case: Visa World Card
Af een toe moet je ‘in het diepe springen’ en iets nieuws neerzetten. Dat laatste vroeg ICS mij te doen in de tijd dat ik bij Online Dialogue werkte. ICS benaderde ons om het aanvraagformulier voor de aanvragen van het eigen product, de Visa World Card, en voor de ‘co-branders’ te herontwerpen. De resultaten zijn dermate goed, dat het formulier inmiddels door ICS inmiddels ook vertaald is en in de Duitse markt gebruikt wordt.
Ondanks het feit dat ICS al jaren klant was, vonden we de opdracht wel spannend. Waarom? Ongeveer 60 procent van de Nederlanders heeft een creditcard en de meeste daarvan worden via ICS aangevraagd en verzorgd. Dus het moest wel écht goed zijn! Meestal gaat er dan ook een uitgebreide analyse vooraf aan zo’n herontwerp, maar daarvoor was nu geen tijd. Gelukkig was er dankzij de lange relatie wel al veel kennis over ICS in huis.
Uitgangssituatie
Het formulier in kwestie had op mobiel wel degelijk conversie, maar deze was laag. De conversie op desktop lag liefst 270 (!!!) procent hoger. Genoeg ruimte voor verbetering dus.
Er viel ons een aantal zakenop aan het oude formulier.
Moeten: bij elk veld stonden ‘verplicht-sterretjes’ (*).
Leesrichting: de leesrichting ging twee kanten op, van links naar rechts (bijvoorbeeld voorletters en tussenvoegsel) en dan weer van boven naar beneden.
Geen positieve feedback als een veld correct werd ingevuld.
Zware rode foutcodes als een veld niet compleet was.
Veel pulldowns die op veel telefoons slecht werken.
Wat hebben we verbeterd?
Hieronder zie je wat er in het herontwerp verbeterd is om van dit formulier een zo klein mogelijke ‘barrière’ te maken. De meeste design- en persuasion-aanpassingen die we hebben toegepast hebben hun herkomst in de psychologie. De inspiratie hiervoor is te vinden het ‘Wheel of Persuasion‘ van mijn toenmalige collega Bart Schutz; per wijziging benoemen we, waar mogelijk, de ‘persuasion technique‘.
Pijlen om de kijkrichting te helpen bepalen (downward visual cue).
Duidelijkheid over het soort en het aantal stappen (self efficacy).
Opdelen in drie (voor een creditcardaanvraag) kleine stappen (foot in the door).
Bevestiging dat de gebruiker ‘goed bezig is’ door het gebruik van groene pijltjes (self efficacy).
Het inbouwen van ruimte: liever een langer formulier met ruimte dan kort en vol formulier (rust + focus = conversie).
Rust in uitlijning: alle velden in één kijkrichting onder elkaar (consistency).
Makkelijke vragen eerst: begin niet met het BSN-nummer, maar met de naam (self efficacy).
Het aanbieden van een alternatieve route op mobiel, door het prominenter melden van de optie om te bellen (dit leidde tot 25 procent meer aanvragen).
Bundel de samenhangende vragen (consistency).
Het doorvoeren van een simpel, rustig en ‘leeg’ ontwerp (rust + focus = conversie).
Extra tip
Voor de doorzetters hebben we een extra tip. Overleg met de productmanager of alle informatie die wordt gevraagd in het formulier wel echt nodig is. Elk veld is een extra barrière waarmee je uitval creëert. Vaak leert een kritische beschouwing vanuit het gebruiksgemak dat je veel gegevens en specifieke instellingen van het product ná de conversie kunt uitvragen.
Het gedroomde afsluitproces van een conversieconsultant ziet er dus zo uit:
snel klant worden,
bevestiging sturen en
pas daarna extra functionaliteit en benodigde informatie verzamelen.
Laat de kanaalkeuze bij de klant
We wisten niet zeker of bezoekers de aanvraag op mobiel zouden afmaken. Om die reden – én omdat de klant koning is, natuurlijk – biedt de mobiele homepage ook nog een ‘Bel nu gratis’-knop. Deze heeft bovenop de stijging van mobiele aanvragen van 179 procent ook nog tot heel veel extra succesvolle aanvragen in het callcenter geleid. En dan kan de gebruiker ook nog eens op elk moment live chatten met het servicecenter.
Al met al bewijst dit voorbeeld dat je met een formulier van meer dan 30 velden een indrukwekkende verbetering kan scoren.
Ook een manier
Je kunt natuurlijk mobiele bezoekers naar een callcenter leiden om een conversie af te ronden. Een andere manier is na het invullen van de naam en het mailadres een hyperlink te mailen om op desktop af te maken; zie het ‘bewaar voor later’-voorbeeld van Ditzo (werkt dus alleen op mobiel).
Michiel Jansen werkt voor Leaseplan Digital, de NL Leasemaatschappij die in meer dan 30 landen actief is. LeasePlan is midden in een Digitale transformatie. En midden in de transformatie naar elektrisch en duurzaam. Dat maakt het een superplek om te werken. Daarvoor 7 jaar als zelfstandig optimalisatie-specialist gewerkt voor ABN AMRO, Adidas, Essent, Marktplaats, MasterCard, MoneYou, Visa en vele anderen Voor Marketingfacts Vanuit zijn online en marketing ervaring schrijft hij columns over inspirerende voorbeelden en de uitdagingen waar bedrijven zich voor gesteld zien.
